2026 : quel futur pour les RH à l’ère de l’IA ?

Emily Gerson

mercredi 4 février 2026

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Les ressources humaines se trouvent aujourd’hui à un tournant. L’IA ne se contente plus d’automatiser des tâches ; elle transforme la manière dont les carrières se construisent, dont le travail s’organise et dont nous apprenons. Dans ce contexte, les équipes RH sont appelées à assumer un rôle stratégique en matière de gestion des effectifs, souvent avec moins de ressources qu’auparavant.

Dans le cadre d’une discussion intitulée « L’équipe RH du futur assistée par l’IA », Ali Bebo, directrice RH chez Pearson, et Susie Lee, Chief Learning Officer in Residence chez Degreed, ont expliqué ce que cette évolution signifie concrètement pour les équipes RH et quelles actions engager dès maintenant. Voici les points à retenir :

1. Les carrières linéaires cèdent la place à des systèmes de carrière flexibles

Pendant des décennies, la plupart des entreprises ont envisagé l’évolution professionnelle comme une progression linéaire, échelon après échelon. Du junior au senior. Du collaborateur au manager. Toujours vers le haut. 

Ce modèle ne fonctionne plus face aux parcours professionnels non linéaires d’aujourd’hui. 

Les postes évoluent trop vite. Les compétences deviennent rapidement obsolètes. Et pousser tout le monde vers des fonctions managériales sous prétexte d’« évoluer » finit par générer du désengagement, aussi bien chez les collaborateurs que chez les managers. 

Dans ce contexte, le monde du travail devient plus complexe pour tous, d’autant plus que le modèle obsolète de la carrière linéaire reste profondément ancré dans l’esprit de nombreux collaborateurs. Ali Bebo explique qu’à mesure que les parcours de carrière se complexifient, de plus en plus de collaborateurs se retrouvent bloqués à des moments clés, sans savoir quelle direction prendre ni comment progresser. En parallèle, les équipes RH cherchent des réponses à des questions très concrètes : « Comment réussir l’entrée dans le monde du travail après les études ? Comment accompagner l’évolution des collaborateurs sur des parcours très différents, de l’ingénierie aux opérations en passant par l’industrie ? ».

Ce défi constitue un enjeu croissant pour les équipes RH. D’où la nécessité, pour les entreprises et en particulier pour les équipes RH, de repenser en profondeur les modèles de progression de carrière et de prendre pleinement en charge cette transformation. Comme le souligne Ali Bebo, l’alternative consiste à passer à un système plus fluide et intégré : « Il s’agit avant tout de concevoir des systèmes de carrière qui offrent des repères clairs, à la manière d’un GPS, au sein de l’architecture des parcours. L’objectif est d’aider chacun à comprendre ce qu’implique le passage d’un poste à un autre et à s’y préparer. »

Mais même dans un système structuré, les collaborateurs doivent toujours franchir des moments de transition, d’une phase à une autre. Pour Ali Bebo, la réponse repose sur l’hyperpersonnalisation : un système dynamique de gestion des talents, capable de s’adapter aux compétences, au parcours et aux objectifs de chaque collaborateur. 

Quelle différence entre un système de carrière et une progression linéaire ? Un système de carrière adaptable :

• décompose les postes en tâches, compétences et modes de travail, plutôt qu’en descriptifs figés ;
• favorise les mobilités horizontales, transversales ou par projet, et pas uniquement les promotions ;
• permet des trajectoires de carrière parallèles, afin d’évoluer aussi bien comme expert que comme manager ;
• agit comme un GPS des talents, en aidant chacun à se projeter vers la suite, et pas seulement vers l’échelon supérieur.

Dans des systèmes coopératifs et personnalisés de ce type, les collaborateurs ne restent plus bloqués à des moments de transition, sans possibilité d’évoluer ou de changer de fonction. Les organisations gagnent aussi en souplesse et peuvent redéployer les talents plus facilement à mesure que les priorités évoluent.

2. Pour piloter la transformation liée à l’IA, les RH doivent adopter une logique produit

La fonction RH ne peut plus se limiter à un rôle de support. Elle doit désormais penser et agir comme une organisation orientée produit. Pendant des années, les équipes RH et L&D ont été structurées autour de programmes, de politiques et de processus. Le travail s’organisait alors par cycles successifs : concevoir, déployer, évaluer, puis recommencer avec un nouveau projet. Ce modèle reposait sur un principe de relative stabilité des postes, des compétences et des besoins de l’entreprise sur une période donnée.

Or, le rythme du changement à l’ère de l’IA remet profondément ce principe en cause. 

En adoptant une véritable logique produit, les équipes RH peuvent repenser la manière dont elles conçoivent et déploient les dispositifs de formation et de développement des talents. Dans un modèle RH orienté produit :

• Les collaborateurs sont considérés comme des utilisateurs, et non comme de simples bénéficiaires de programmes.
• Les parcours de carrière, la formation et l’expérience talents sont pensés comme des systèmes vivants, et non comme des interventions ponctuelles.
• La réussite se mesure à travers l’adoption, les résultats et l’amélioration continue.
• Les RH travaillent en étroite collaboration avec les équipes technologiques, data et métiers, en itérant à partir des usages réels et des retours terrain. Avec humour, Ali Bebo qualifie même le partenariat entre les RH et l’IT de nouveau « power couple ».

À mesure que l’IA redéfinit les workflows et nécessite de nouvelles compétences, les RH ne peuvent plus se permettre des cycles de planification trop longs ni une focalisation excessive sur les contenus. La durée de vie des compétences se réduit fortement, en particulier pour celles liées à l’IA. Les équipes RH doivent adopter les mêmes réflexes que les équipes produit : livrer, tester, apprendre et s’adapter.

« Nous devons raccourcir nos cycles de développement pour adopter un fonctionnement plus agile, avec des livraisons trimestrielles qui enrichissent progressivement notre offre », suggère Ali Bebo.

Face à l’accélération des transformations, cet état d’esprit devient d’autant plus essentiel que les entreprises s’orientent vers des systèmes de carrière dynamiques et des dispositifs de développement alimentés par l’IA. Les solutions et systèmes RH doivent évoluer en continu, en fonction des besoins en compétences, des comportements des collaborateurs et des priorités de l’entreprise.

Sans logique produit, les RH risquent de consacrer trop de temps à concevoir des dispositifs de développement, des stratégies de compétences ou des architectures « irréprochables », qui deviennent obsolètes dès leur lancement ou peu de temps après. À l’inverse, un cadre inspiré de l’approche produit crée un système plus agile, capable de proposer rapidement des programmes de développement des talents et des compétences et de les faire évoluer au fil des besoins.

3. Savoir apprendre est devenu une compétence clé

D’ici 2030, près de 65 % des compétences professionnelles auront évolué, mais les formations d’aujourd’hui ne peuvent prémunir les organisations contre les disruptions de demain. Le seul avantage réellement durable dans les années à venir résidera donc dans l’agilité d’apprentissage. C’est pourquoi « apprendre à apprendre », comme le souligne Pearson, est devenu un enjeu clé pour les entreprises. 

La capacité d’apprentissage est devenue la compétence qui résiste à l’épreuve du temps. Lorsque les collaborateurs développent rapidement de nouvelles compétences, ils peuvent suivre le rythme des transformations. Et une organisation capable d’évoluer rapidement est mieux préparée pour relever les défis de demain.

L’IA facilite et accélère l’apprentissage en proposant des contenus personnalisés et un accompagnement directement intégré au travail quotidien. Pour autant, les capacités humaines d’adaptation, de réflexion et de mise en pratique restent indispensables. Apprendre reste, avant tout, une affaire humaine.

Les équipes RH et L&D peuvent rendre la formation plus efficace en orientant les collaborateurs vers les compétences qui contribuent à l’innovation et à la croissance de l’entreprise. Chez Pearson, par exemple, l’innovation constitue un enjeu central, et Ali Bebo souligne qu’elle s’appuie sur de nombreuses « sous-compétences », telles que la créativité, l’expertise client, le diagnostic et la résolution de problèmes. 

Une fois ces compétences clés clairement identifiées, les apports des sciences de l’apprentissage permettent d’accélérer et de rendre plus efficace la montée en compétences à l’échelle individuelle. 

Les organisations qui réussiront demain ne seront pas celles qui proposent le plus de cours ou les meilleurs outils d’IA. Ce seront celles qui permettent de développer rapidement des capacités clés, mais aussi celles dont les équipes apprennent efficacement et savent clairement sur quoi concentrer leurs efforts.

Ce que cela implique pour les leaders et l’avenir des RH

Les carrières linéaires cèdent la place à des systèmes de carrière. Les métiers se décomposent en compétences et en tâches. L’IA devient un partenaire du quotidien. Et l’agilité d’apprentissage s’impose comme la nouvelle valeur de référence. Ces évolutions sont concrètes et appellent des réponses immédiates. 

Pour garder une longueur d’avance, les responsables RH doivent se poser les bonnes questions :

1. Dans quels domaines nos modèles de carrière sont-ils trop rigides au regard des réalités du travail d’aujourd’hui ?
2. Quelles tâches, plutôt que quels postes, sont les plus susceptibles de bénéficier de l’IA ?
3. Nos stratégies de formation développent-elles réellement l’adaptabilité, ou se limitent-elles à l’accumulation de certifications ?
4. Comment mesurons-nous la réussite : uniquement par l’efficacité, ou aussi par le niveau de préparation des équipes ?

Une transformation créatrice de valeur commence avec les ressources humaines. Donnez à vos équipes RH les moyens de cette ambition. Pour en savoir plus et aller plus loin, regardez le webinaire « L’équipe RH du futur assistée par l’IA ».