Um CEO ordena à equipe de liderança: todos devem ser preparados para usar a IA.
Todos acatam o pedido, e logo um e-mail é enviado. É agora que o trabalho de verdade começa: a liderança de gestão de talentos precisa definir o que significa estar “preparado para usar a IA” na empresa. Os gestores tentam entender quem da equipe já tem essa capacidade e quem ainda não tem. A equipe de T&D recebe a tarefa de criar os programas que serão usados, mas o fato é que nenhuma equipe de T&D sabe tudo sobre IA, nem consegue desenvolver algo personalizado para cada equipe ou função. Pelo menos, não com rapidez suficiente.
E a IA não é a única prioridade que avança nessa velocidade. Troque “preparado para usar a IA” por qualquer objetivo que sua empresa tenha como foco: uma reestruturação organizacional, uma atualização de compliance, uma mudança na liderança. Em cada caso, a prioridade do negócio é clara, mas as pessoas ainda não embarcaram na jornada, e a antiga forma de fazê-las embarcar já não funciona.
Chamamos isso de lacuna no nível de preparo, ou seja, a distância entre uma organização saber qual mudança precisa fazer e ter uma força de trabalho realmente preparada para executá-la. A maioria dos sistemas de desenvolvimento da força de trabalho não foi concebida para suprir essa lacuna.
O nível de preparo é manual
Para sanar a lacuna no nível de preparo, há quatro tarefas bastante específicas que, ao longo do tempo, vêm sendo executadas de forma manual e separada.
- Entender. Para começar, as organizações precisam entender suas lacunas de habilidades, o nível de preparo dos colaboradores para a mudança e os pontos de atrito. Uma pesquisa da i4cp constatou que 90% das organizações não têm os dados necessários para saber se contam com as habilidades certas. Hoje, as lacunas de habilidades são mapeadas por meio de pesquisas pontuais, planilhas e avaliações avulsas. Quando os resultados são analisados, é provável que a necessidade da empresa já tenha mudado.
- Desenvolver. Em seguida, as organizações sanam lacunas de habilidades por meio de desenvolvimento personalizado. Contudo, criar um programa direcionado significa ter um designer trabalhando com um líder de negócios de cada vez, e isso não dá conta da demanda, fazendo com que muitos colaboradores recebam algo genérico — ou nada.
- Mensurar. É preciso saber se a força de trabalho está realmente avançando. Para isso, é fundamental mensurar o desenvolvimento de habilidades, a confiança, o engajamento e a retenção de conhecimento. Hoje, a maioria das organizações contabiliza apenas as conclusões, e os relatórios são extraídos manualmente de vários sistemas, o que dificulta uma avaliação precisa do progresso.
- Adaptar. A Deloitte constatou que 85% dos líderes dizem que desenvolver adaptabilidade é essencial, mas apenas 7% afirmam que estão realmente tendo sucesso nisso. Quando as prioridades mudam hoje, a resposta é manual, e a força de trabalho não consegue se adaptar antes de a próxima mudança já estar em curso.
Execute essas quatro tarefas em um sistema conectado
Com a Degreed.AI, essas quatro tarefas são executadas como um único sistema conectado que vai até as pessoas: dentro da Degreed ou em qualquer LLM que a força de trabalho use no dia a dia.
Os agentes entendem, desenvolvem, mensuram e fazem adaptações com base em um contexto compartilhado de habilidades, e cada interação faz com que a próxima seja ainda mais precisa. Veja como essas tarefas ficam quando são conduzidas por agentes:
Entender. Dados em tempo real sobre habilidades, funções, sinais de desempenho e contexto são reunidos automaticamente para gerar inteligência. A partir daí, é possível direcionar o orçamento e os programas para as lacunas que mais importam.
Desenvolver. Programas direcionados são esboçados e criados para cada linha de negócios quando necessário, não apenas para as poucas que cabem no tempo de um único designer.
Mensurar. Os agentes monitoram as capacidades dos colaboradores para que você saiba se a organização está avançando com rapidez suficiente em direção às metas.
Adaptar. As mudanças nas prioridades da empresa aparecem automaticamente, e as recomendações são ajustadas em tempo real.
Toda recomendação e toda ação permanecem dentro de um sistema governado e com permissões definidas, para que a velocidade não precise sacrificar o controle.
Como os agentes de IA lidam com desafios reais
Veja como os agentes da Degreed atuam para sanar partes específicas da lacuna no nível de preparo:
- Desenvolvimento conduzido por gestores. Um gestor usa linguagem simples para descrever as necessidades da equipe e recebe de volta um plano direcionado, sem necessidade de experiência prévia em design instrucional.
- Criação de programas em larga escala. Os agentes atuam nos bastidores dos planos e trilhas, cuidando da descoberta e da elaboração de conteúdos, para que a equipe de T&D possa aplicar programas direcionados em toda a organização.
- Verificações da qualidade de conteúdos. Os agentes analisam as trilhas existentes com base nos padrões de design da sua equipe e sinalizam o que precisa ser atualizado, economizando horas de revisão manual.
Com isso, quando surge uma lacuna de habilidades — seja por causa de uma nova contratação ou de uma mudança repentina no que uma função exige —, a atuação do agente pode ser imediata, e o desenvolvimento começa na mesma conversa, em vez de esperar que alguém perceba o problema e monte uma solução.
E, em termos de alocação de equipe, o tempo de cada colaborador rende mais. Antes, uma pessoa de T&D dava conta de atender a uma única equipe. Agora, essa mesma pessoa consegue atender às solicitações de dezenas de equipes ao mesmo tempo. Líderes que antes recebiam uma trilha genérica, pronta de prateleira, agora recebem algo criado com base na lacuna real que enfrentam. Até os gestores passam a ter esse mesmo alcance, podendo criar um plano para a própria equipe sem precisar esperar em uma fila.
Nada disso funciona se as pessoas não confiarem no resultado, por isso, o sistema foi criado para conquistar essa confiança. Os dados de habilidades ficam mais precisos a cada conversa, em vez de ficarem desatualizados entre pesquisas anuais, e uma pessoa — não o agente — continua decidindo o que de fato será atribuído. Sempre há uma pessoa no circuito, e tudo é consolidado por meio de uma única camada governada.
Isso é só o começo
Esses primeiros agentes atuam em três frentes no processo de sanar a lacuna no nível de preparo: desenvolver equipes com gestores, ampliar a criação de programas e manter os conteúdos atualizados. À medida que desenvolvemos mais agentes, eles usarão inteligência de habilidades para assumir diretamente uma parcela maior do trabalho, avançando mais rápido e cobrindo mais frentes para que você possa reduzir a distância entre as ordens de um executivo e as capacidades da força de trabalho.
A lacuna no nível de preparo só se fecha quando o sistema que impulsiona a força de trabalho consegue transformar uma prioridade de negócio em ação por conta própria.
Esse é o tipo de desenvolvimento que aparece antes mesmo de os colaboradores da sua empresa pedirem e responde no momento em que eles pedem.
Vamos manter contato.
Quero assinar a newsletter mensal que oferece insights exclusivos, anúncio de eventos e novidades sobre as soluções da Degreed.