Devant son équipe de direction, un PDG donne le mot d’ordre : tous les collaborateurs doivent être prêts pour l’IA.
Tout le monde hoche la tête. Un e-mail est envoyé. Puis le véritable travail commence. Un responsable de la gestion des talents doit définir ce que signifie réellement « être prêt pour l’IA » pour cette entreprise. Les managers cherchent à savoir qui a déjà les compétences et qui ne les pas. Les équipes L&D se voient confier la création des programmes de formation, mais elles ne maîtrisent pas non plus tous les aspects de l’IA et ne peuvent pas concevoir de programmes sur mesure pour chaque équipe ou chaque métier. En tout cas, pas assez vite.
Et l’IA n’est pas la seule urgence à gérer. Remplacez « prêt pour l’IA » n’importe quel objectif que poursuit actuellement votre entreprise, qu’il s’agisse d’une réorganisation, d’une mise en conformité ou d’une remise à plat du leadership. Dans chaque cas, la priorité de l’entreprise est claire, mais les collaborateurs ne suivent pas le rythme et les méthodes habituelles pour les mettre à niveau ne fonctionnent plus.
C’est ce que nous appelons le « déficit de préparation », autrement dit le décalage entre les changements qu’une organisation sait devoir réaliser et la capacité de ses collaborateurs à les concrétiser. La plupart des dispositifs de développement des compétences n’ont pas été conçus pour combler cet écart.
La préparation au changement reste manuelle
Combler le déficit de préparation nécessite quatre étapes distinctes, traditionnellement menées de façon indépendante et manuelle.
- Comprendre. Pour commencer, les entreprises doivent identifier leurs lacunes en matière de compétences, évaluer leur préparation au changement et repérer les obstacles. Selon une étude d’i4cp, 90 % des entreprises ne disposent pas des données nécessaires pour savoir si elles possèdent les bonnes compétences. Aujourd’hui, les écarts de compétences sont cartographiés à l’aide d’enquêtes ponctuelles, de feuilles de calcul et d’évaluations isolées. Le temps d’analyser les résultats, les besoins de l’entreprise ont probablement déjà évolué.
- Développer. Les entreprises doivent ensuite combler les écarts de compétences grâce à des programmes de développement personnalisés. Mais pour concevoir un programme ciblé, un spécialiste de la formation doit travailler individuellement avec chaque responsable métier. Cette approche ne permet pas de passer à l’échelle. Trop de collaborateurs se retrouvent donc avec des programmes génériques, voire aucun programme du tout.
- Évaluer. Vous devez savoir si vos effectifs progressent réellement en mesurant le développement des compétences, la confiance, l’engagement et la rétention des connaissances. Aujourd’hui, la plupart des entreprises se contentent de mesurer les taux de complétion et de compiler manuellement des rapports issus de plusieurs systèmes, ce qui rend difficile toute véritable évaluation des progrès.
- S’adapter. Selon Deloitte, 85 % des dirigeants estiment qu’il est essentiel de développer l’adaptabilité, mais que seuls 7 % estiment y parvenir réellement. Aujourd’hui, lorsque les priorités évoluent, les entreprises s’appuient encore sur des processus manuels, et les collaborateurs n’ont pas le temps de s’adapter qu’un nouveau changement arrive déjà.
Réunir ces quatre tâches dans un système connecté
Avec Degreed.AI, ces quatre tâches sont réunies dans un système connecté, accessible directement dans les outils que les collaborateurs utilisent déjà au quotidien, qu’il s’agisse de Degreed ou de leur LLM habituel.
Les agents comprennent, développent, mesurent et s’adaptent à partir d’une vision partagée des compétences, et chaque interaction améliore la suivante. Voici comment ils prennent en charge ces quatre tâches :
Comprendre. Les données en temps réel sur les compétences, les postes et les performances, ainsi que les informations contextuelles, sont automatiquement regroupées et analysées. Vous pouvez ainsi concentrer vos budgets et vos programmes sur les écarts de compétences les plus importants.
Développer. Des programmes ciblés sont conçus et élaborés pour chaque secteur d’activité, dès que le besoin se présente, et non plus uniquement pour ceux qu’un concepteur a le temps de prendre en charge.
Mesurer. Les agents suivent ce que les collaborateurs sont capables de faire afin de déterminer si votre entreprise avance suffisamment vite vers ses objectifs.
S’adapter. Les changements de priorités de l’entreprise sont automatiquement détectés et les recommandations s’ajustent en temps réel.
Toutes les recommandations et actions restent encadrées par un système de gouvernance et de gestion des autorisations, pour gagner en rapidité sans perdre le contrôle.
Comment les agents IA gèrent de vrais défis
Voici comment les agents Degreed contribuent à combler certains aspects du déficit de préparation :
- Développement piloté par les managers. Un manager décrit les besoins de son équipe en langage simple et reçoit un plan ciblé, sans avoir besoin de connaissances en ingénierie pédagogique.
- Création de programmes à grande échelle. Les agents se chargent de rechercher les ressources et de concevoir les programmes et parcours, afin que les équipes L&D puissent déployer des programmes ciblés dans toute l’entreprise.
- Contrôle de la qualité des contenus. Les agents passent en revue les parcours existants selon vos critères de conception et identifient ceux à actualiser, vous épargnant ainsi des heures de vérification manuelle.
Ainsi, lorsqu’un écart de compétences apparaît (que ce soit à l’arrivée d’un nouveau collaborateur ou à la suite d’un changement soudain des exigences d’un poste), un agent peut agir immédiatement, et le développement démarre directement dans la conversation, sans attendre que quelqu’un identifie le problème et mobilise les ressources pour y remédier.
Cette approche permet également de tirer davantage parti du temps de chaque collaborateur. Là où un responsable L&D ne pouvait auparavant accompagner qu’une seule équipe, il peut désormais répondre aux besoins de dizaines d’équipes simultanément. Les responsables ne reçoivent plus de parcours génériques prêts à l’emploi, mais des parcours conçus pour répondre à leurs écarts de compétences réels. Et les managers bénéficient eux aussi de cette autonomie, puisqu’ils peuvent créer un plan pour leur équipe sans attendre leur tour.
Pour que tout cela fonctionne, les utilisateurs doivent avoir confiance dans les résultats. Le système a donc été conçu dans cette optique. Les données sur les compétences s’affinent à chaque conversation, au lieu de devenir obsolètes entre deux enquêtes annuelles. Et c’est toujours une personne, et non l’agent, qui décide ce qui est effectivement attribué. L’humain reste ainsi au cœur du processus, tandis que l’ensemble est centralisé dans une couche de gouvernance unique.
Ce n’est qu’un début
Ces premiers agents interviennent aujourd’hui de trois manières : ils aident les managers à développer les compétences de leurs équipes, facilitent la création de programmes à grande échelle et veillent à ce que les contenus restent à jour À mesure que nous développerons de nouveaux agents, ceux-ci s’appuieront sur l’intelligence des compétences pour prendre directement en charge davantage de tâches, plus rapidement et à plus grande échelle, afin de rapprocher les ambitions de la direction des compétences réelles des collaborateurs.
Pour combler le déficit de préparation, les entreprises doivent pouvoir transformer automatiquement leurs priorités stratégiques en actions concrètes pour leurs collaborateurs.
Vos collaborateurs bénéficient ainsi d’un accompagnement qui anticipe leurs besoins et répond à leurs demandes dès qu’elles se présentent.
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