Las habilidades pierden vigencia. Los presupuestos se recortan. Pero las empresas no pueden postergar la adquisición de nuevas competencias.
La mayoría de los equipos de Aprendizaje saben lo que necesitan: herramientas más eficaces, itinerarios adaptativos y datos sobre las habilidades en tiempo real. Lo que les falta no es visión de futuro, sino el argumento comercial necesario para materializarlo.
Según Josh Bersin, cada año, las compañías gastan más de 1500 dólares por empleado en capacitaciones. Sin embargo, una buena parte de esa inversión no se traduce en la aplicación de las habilidades necesarias en el momento oportuno. La mitad de ellas se vuelven obsoletas en el trabajo en menos de cuatro años. Los plazos de transformación del personal son cada vez más ajustados; pero cuando los directores de Aprendizaje y Desarrollo entran en una reunión de presupuesto con una propuesta de IA, con frecuencia salen con las manos vacías, no porque sus ideas sean erradas, sino porque las presentaciones se arman en torno al aprendizaje y no en pos de la empresa.
La solución es más sencilla de lo que la mayoría de los equipos imaginan.
El verdadero obstáculo no es la IA, sino el proceso de aprobación
Según Deloitte, el 79 % de los directivos empresariales consideran que la IA generativa tiene una capacidad transformadora. No obstante, la mayoría de sus compañías no disponen de un plan de aprendizaje para que la plantilla de personal pueda adaptarse al mismo ritmo. Tienen la intención de implementar un programa y también la urgencia. Es más, reconocen el potencial de las herramientas de IA, pero aún les faltan pruebas contundentes. Los directores quieren ver los resultados directos que ofrecen a las empresas las herramientas de aprendizaje con IA. Lo que necesitan los equipos de Aprendizaje y Desarrollo es un argumento comercial estructurado, que vincule la inversión en aprendizaje con IA con los resultados que realmente siguen de cerca los directivos: tanto los ingresos como la retención y la preparación del personal.
El costo de postergar la integración de la IA es acumulativo. En un mundo que avanza con rapidez hacia el uso masivo de la IA, las empresas rezagadas en su adopción son menos ágiles y menos competitivas. La función del área de Aprendizaje es clave para esta transformación y es responsable de la adquisición de las competencias que determinan si la transformación del personal avanza o se estanca.
Entonces, ¿cómo se consigue la aprobación de los directores de Aprendizaje y Desarrollo si ya saben que la IA es una herramienta importante?
Empieza por los casos de uso que conocen los directivos
Hay tres casos de uso que, sistemáticamente, pasan el filtro de los directores de Finanzas por sus beneficios evidentes en las empresas:
- El desarrollo de la capacidad de liderazgo
- La capacitación estratégica para ventas
- La validación de habilidades a gran escala
Cada uno de estos casos se vincula con un KPI empresarial y sus resultados pueden expresarse en dólares. Por ejemplo*:
- Desarrollo de la capacidad de liderazgo: Si hay 50 vacantes de roles directivos al año y la IA permite que se cubran 20 con personal interno en vez de contrataciones externas, eso representa un ahorro de dos millones de dólares en costos de contratación. Si, además, se acorta el plazo en que se ocupan los puestos unos 20 días, a un costo diario de 1000 dólares por rol sin cubrir, el resultado anual asciende a tres millones de dólares.
- Capacitación estratégica para ventas: Si el equipo de Ventas contrata 500 empleados nuevos y cada uno de ellos tarda 30 días menos en alcanzar la productividad plena, generando un ingreso promedio mensual de 15 000 dólares, ingresarían 7,5 millones de dólares de forma incremental en un solo año a partir de un solo caso de uso.
- Revisión de habilidades a gran escala: Si se puede evaluar a 5000 empleados y lograr la reasignación del 10 % de la plantilla, podrías ahorrar 25 millones de dólares en costos de contratación de personal externo. Si descontamos 2 millones de dólares del programa de evaluación anterior, el resultado neto es de 23 millones de dólares anuales.
Estas son las cifras que entiende un director de Finanzas. Y son números reales. Pero es necesario conocer los parámetros iniciales de tu empresa y estar dispuesto a ponerlos a prueba en una fase piloto.
Prioriza el apoyo de las partes interesadas
Las decisiones sobre el aprendizaje con IA no pasan solo por el área de Aprendizaje y Desarrollo. El departamento de TI necesita respuestas sobre el control de los datos, la seguridad y la integración del programa. Además, los directores de las áreas de negocios quieren saber cómo esto contribuye a lograr los objetivos de ventas y el plazo de comercialización. El equipo de RR. HH. necesita mejorar la movilidad interna y el compromiso de los empleados. Mientras tanto, la cúpula directiva quiere un análisis de los riesgos y los beneficios para la empresa: ¿qué pasa con la agilidad, la deserción de los empleados y los ingresos si la compañía no invierte en IA? ¿Por qué hay que actuar ahora?
La mayoría de las propuestas de aprendizaje se frenan porque se plantean pensando en un único perfil, con lo cual no es fácil convencer a las demás partes. Las presentaciones más eficaces abordan los intereses de cuatro grupos a la vez (el área de TI, de negocios, RR. HH. y la cúpula directiva) y se anticipan a las objeciones que demoran las aprobaciones.
Por ejemplo, un punto de partida práctico sería preparar una “lista de materiales para la IA” antes de que se pidiera un análisis de la seguridad y del cumplimiento de las normas. Un documento de una página de extensión que contuviera los procesos de datos, los controles y los límites demostraría demuestra preparación y cuidado, a la vez que inspiraría más confianza.
Pero un marco teórico por sí solo no alcanza para obtener la aprobación de tu propuesta. Necesitas pruebas concretas.
Obtén resultados en seis semanas
Los proyectos piloto que ponen a prueba tecnologías de IA potenciales no buscan evaluar funcionalidades, sino demostrar beneficios en relación con parámetros relevantes.
Una iniciativa piloto de seis semanas (con un alcance bien definido en torno a un rol crítico para los ingresos, por ejemplo, la incorporación de vendedores con una cohorte de 50 a 100 empleados) puede generar pruebas suficientes para presentar un argumento contundente. Durante la prueba, apunta a acortar en un 25 % el plazo en que los recién contratados alcanzan la productividad necesaria. Mide el nivel de participación en los itinerarios, ten en cuenta las evaluaciones de preparación de la plantilla de personal que elevan los supervisores y muestra a los directivos un resumen de una página de extensión que compare los parámetros de referencia con los resultados.
Ese único documento, elaborado a partir de una sola prueba piloto, suele ser más convincente que cualquier otra presentación. Los altos mandos confían en los datos de su propia empresa.
Las compañías que estén a la vanguardia no serán las que esperen
Quienes trabajan en equipos de Aprendizaje y Desarrollo están en un punto de inflexión. En el área de Aprendizaje, lo que se necesita actualmente es otro tipo de preparación: la capacidad de defender las herramientas de aprendizaje con IA, articular ese argumento en el lenguaje que utiliza la empresa, demostrar resultados con una prueba piloto concreta y sostenerlos con mediciones rigurosas. El costo de esperar a que otros demuestren sus beneficios es demasiado alto. Además, la integración de la IA tiene que funcionar en tu empresa y tus casos de uso.
No obstante, una gran parte del éxito depende de saber elegir al proveedor y a la empresa de aprendizaje con IA adecuados.
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*Las cifras de ROI financiero de esta publicación (por ejemplo, los 3 millones de dólares ahorrados en puestos directivos, los 7,5 millones de dólares en ingresos gracias a la capacitación estratégica para ventas y los 23 millones de dólares ahorrados a raíz de la revisión de habilidades) son estimaciones ilustrativas basadas en modelos de Degreed Value Engineering, no resultados atribuidos a clientes.
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