Dans le conseil, il n’existe aucun produit derrière lequel se cacher. Ce sont les collaborateurs qui incarnent la valeur de l’entreprise, et leur expertise constitue le véritable produit. Chaque mission dépend de la capacité à mobiliser la bonne personne, avec les bonnes compétences, au bon moment.
C’est précisément pour cette raison qu’il est intéressant d’observer la manière dont des cabinets comme ZS abordent le développement des compétences. Dans toute organisation où les capacités des équipes constituent un avantage concurrentiel, la façon dont les collaborateurs développent leurs compétences a un impact direct sur la performance de l’entreprise.
Jennifer Sutherland est Global Head of Learning Enablement chez ZS, un cabinet de conseil en management et en technologie qui compte environ 15 000 collaborateurs à travers le monde. Au fil du temps, son équipe a appris à faire évoluer la fonction L&D pour en faire un véritable levier stratégique, malgré des pressions croissantes : budgets contraints, exigences accrues en matière de performance et besoin constant de faire évoluer les compétences. Lors de la conférence LENS 2026 de Degreed, elle est revenue sur les enseignements tirés de cette expérience et sur les réponses apportées par ZS.
Faire des compétences le socle de l’entreprise
Les métiers attendent désormais des résultats concrets des investissements IA et des initiatives de transformation. Les délais se raccourcissent. Les attentes augmentent. Les anciens modèles ne suffisent plus à suivre le rythme du changement. Consacrer cinq mois à créer une formation IA de quatre heures n’a plus de sens : une partie du contenu sera déjà obsolète au lancement.
Ce type d’approche ne répond plus aux réalités du travail actuel.
Chez ZS, les équipes ont pleinement conscience que les modèles traditionnels de L&D ne suivent plus le rythme d’évolution des compétences, et que cette transformation a un impact direct sur les résultats de l’entreprise. « En tant que cabinet de conseil, les compétences sont essentielles, car nous devons savoir comment constituer les bonnes équipes pour chaque mission », explique Jennifer Sutherland.
Derrière cette phrase se cache une réalité métier majeure. Dans le conseil, composer les bonnes équipes pour chaque mission est un enjeu stratégique. Mobiliser les mauvaises compétences sur un projet peut dégrader les résultats pour le client, avec des répercussions immédiates sur la performance de l’entreprise. Il n’y a même pas de débat.
Dans les cabinets de conseil et les organisations de services professionnels, les données de compétences ne sont pas un simple plus pour piloter les talents : elles sont un socle métier.
Réduire la complexité, renforcer les compétences
À son arrivée chez ZS, Jennifer Sutherland a découvert une organisation qui investissait déjà sérieusement en L&D : plateformes solides, contenus de qualité, bases bien établies. Le problème ne venait pas d’un manque de ressources. Il résidait dans la complexité des systèmes et les frictions du quotidien.
Face à la pression, le réflexe consiste souvent à en rajouter : plus d’outils, plus de contenus, plus de tableaux de bord, plus de processus. Résultat : les données et les contenus se dispersent, les solutions de contournement s’accumulent et les équipes finissent par consacrer plus d’énergie à gérer la complexité qu’à développer les compétences.
Le conseil de Jennifer Sutherland à ses pairs ? Posez-vous cette question : « Qu’est-ce qui complexifie vos processus, vos systèmes ou vos workflows sans réellement créer de valeur ? »
D’après son expérience, les organisations L&D les plus performantes font du développement des compétences la base de leur infrastructure. Et si le système est trop complexe, c’est qu’il ne fonctionne pas.
Trois leviers pour bâtir une infrastructure centrée sur les compétences
Jennifer Sutherland a présenté le modèle mis en place par son équipe chez ZS pour faire de la formation un véritable pilier de l’entreprise, qui s’articule autour de trois axes.
1. Se concentrer sur l’essentiel et simplifier
La plupart des équipes L&D pourraient facilement dresser une liste de 30 ou 40 objectifs à atteindre sur une année. Mais le problème est peut-être justement là. Pour un cabinet de conseil, tout repose sur les capacités qui créent réellement de la différenciation. Jennifer Sutherland encourage ainsi les responsables L&D à pouvoir en identifier seulement trois, pas des initiatives, ni des fonctions, mais bien trois capacités clés.
« Réfléchissez aux trois domaines prioritaires sur lesquelles vous voulez vraiment concentrer vos efforts », souligne-t-elle. « Si ce que nous faisons ne contribue pas à développer ces trois capacités en interne, il faut repenser notre approche. »
Cet exercice de priorisation apporte une clarté précieuse et accélère la prise de décision. Les équipes peuvent alors concentrer leur temps, leurs budgets et leurs efforts learning sur ces priorités.
« Simplifier ne signifie pas revoir nos ambitions à la baisse. Il s’agit d’éliminer les distractions et de réduire le bruit », poursuit Jennifer Sutherland.
Cela implique aussi de privilégier la qualité à la quantité. Les budgets étant limités, simplifier revient souvent à faire davantage avec moins. « Ces attentes élevées, je les comprends. Mais je dois aussi savoir comment y répondre avec les ressources dont je dispose », précise-t-elle.
Chez ZS, cette démarche de simplification s’est traduite par un audit de l’écosystème learning afin d’identifier les doublons et les dépendances, la standardisation du processus de demande et la création d’un guide « Comment collaborer avec l’équipe formation », pour clarifier le rôle de l’équipe L&D et ce qu’implique concrètement une demande de formation.
2. Faire des compétences un système d’exploitation
« Nos compétences sont la raison pour laquelle les clients font appel à nous », affirme aussi la directrice learning. Elles doivent donc être développées avec le même niveau d’exigence qu’une entreprise consacrerait à son produit phare, y compris à très grande échelle. Cela suppose de faire des compétences un langage commun partagé par les dirigeants.
L’équipe de ZS déploie ainsi actuellement un cadre de référence qui associe chaque activité de formation à sept objectifs clairement définis, comme les compétences technologiques et sectorielles ou encore la culture et les valeurs de ZS. Grâce à Degreed, l’équipe de Jennifer Sutherland va au-delà des taux de complétion et comprend mieux ce que les collaborateurs recherchent, les parcours qu’ils suivent et les points de blocage. L’objectif est simple : faire en sorte que chaque apprentissage s’inscrive dans quelque chose d’utile, de concret et partagé à l’échelle de l’entreprise.
Pour les équipes L&D qui cherchent à gagner en influence auprès de la direction, c’est ce qui leur donne une vraie place autour de la table. Lorsque les données de compétences sont reliées aux parcours learning et alignées sur les attentes métier, la fonction L&D cesse d’être un simple service support pour devenir un actif stratégique.
Et les bénéfices dépassent largement le cadre de la formation. Selon Deloitte, les organisations qui adoptent une approche axée sur les compétences ont 107 % plus de chances d’affecter efficacement les talents et 98 % plus de chances de fidéliser les collaborateurs les plus performants. Lorsqu’une entreprise adopte une véritable infrastructure de compétences, elle crée un langage commun et une base solide qui génèrent des bénéfices à l’échelle de toute l’organisation.
3. Intégrer l’IA dans les processus learning
L’humain au centre, l’IA en soutien. Pour Jennifer Sutherland, cette distinction est essentielle lorsqu’il s’agit d’intégrer l’IA et le learning dans une infrastructure plus large.
Chez ZS, l’exemple le plus concret est « Mon coach virtuel », déploiement interne de Degreed Maestro. « Personne ne souhaite recevoir uniquement du feedback d’un simple système ou d’un outil technologique. Il faut que l’humain reste au cœur de l’expérience », souligne la responsable.
Les premiers résultats montrent que les collaborateurs utilisent les fonctionnalités de coaching interactif de Maestro pour préparer des conversations délicates, gérer des retours contradictoires et mieux exploiter les feedbacks de développement fournis par leurs managers. Cette approche permet de prolonger les retours humains dans des mises en pratique concrètes, soutenues par l’IA, afin d’améliorer les domaines clés de performance. Ce qui rend Mon coach virtuel particulièrement pertinent chez ZS, c’est aussi sa capacité à s’appuyer sur les connaissances internes, les valeurs, le vocabulaire et le contexte propre à l’entreprise lorsqu’il formule ses retours. « Ce n’était pas simplement de l’information générique. L’outil intégrait notre terminologie, notre fonctionnement et notre environnement », explique Jennifer Sutherland.
Cette dimension contextuelle fait toute la différence. Un outil de coaching IA générique ne peut fournir que des recommandations génériques.
Au-delà du coaching, Jennifer Sutherland explique également comment l’IA a permis de fluidifier de nombreuses tâches opérationnelles au quotidien : corrélation des contenus, gestion du versioning ou encore automatisation des réponses aux e-mails d’une boîte partagée qui reçoit plus d’une centaine de messages par jour.
« Intégrée à nos processus, l’IA nous aide à éliminer certaines frictions. Elle améliore l’efficacité de l’équipe et nous permet de gagner en capacité, sans pour autant remplacer le jugement humain », précise-t-elle.
Mieux travailler grâce à une conception réfléchie et à des données fiables
Pour les cabinets de conseil, disposer d’une infrastructure efficace de développement des compétences est devenu indispensable. Lorsque l’expertise des collaborateurs constitue le cœur de l’offre, le learning doit être structuré, connecté et directement aligné sur la stratégie de l’entreprise.
Cette base solide permet de réduire le nombre d’initiatives, de mieux aligner les actions, de clarifier les objectifs de développement des compétences et d’intégrer l’IA dans les workflows du quotidien. Les organisations peuvent ainsi allouer leurs ressources plus intelligemment et concentrer leurs efforts sur les priorités qui comptent vraiment, à l’échelle de toute l’entreprise.
Plus que jamais, les entreprises et les équipes L&D doivent adopter une approche ciblée, axée sur les compétences et renforcée par l’IA. Les capacités humaines deviennent un facteur de différenciation majeur. Pour les entreprises innovantes, le learning pourrait constituer le prochain avantage concurrentiel.
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