Il est une réalité que les responsables L&D doivent intégrer : ne pas chercher à faire d’économies aujourd’hui, c’est prendre le risque de payer le prix fort demain.
C’est d’autant plus vrai qu’à l’heure où la formation devient essentielle à la transformation IA et où les budgets sont scrutés de près, les DAF ne se contentent plus de surveiller les dépenses learning à distance. Ils veulent la preuve que ces dépenses créent une valeur métier mesurable, et ne servent pas seulement à financer un catalogue de formations coûteuses.
Quand les budgets se resserrent, le premier réflexe est souvent de couper dans les programmes. Mais à l’heure de l’IA, réduire la formation peut freiner le développement des compétences nécessaires pour accompagner les changements de l’entreprise. Progression ralentie, intégration plus lente des collaborateurs, écarts de compétences qui se creusent : ces compromis ont des coûts cachés, qui apparaissent souvent plus tard, lorsqu’il devient beaucoup plus difficile de revenir en arrière.
La meilleure approche ? Identifier les dépenses inutiles et investir plus stratégiquement.
Beaucoup d’organisations ont accumulé des surcoûts sans encore en mesurer l’ampleur. D’après une étude Fosway, les grandes entreprises s’appuient en moyenne sur au moins 11 fournisseurs learning, avec de nombreux doublons entre les contenus, les plateformes et les services.
Ce n’est pas un écosystème learning. C’est une dérive budgétaire majeure qui risque vite de prendre de l’ampleur si rien n’est fait. Voici cinq étapes concrètes pour y remédier.
1. Auditer : identifiez toutes vos dépenses learning
Les équipes L&D ne peuvent pas réduire des coûts qu’elles n’ont pas identifiés. La première étape consiste à dresser un inventaire complet de chaque plateforme learning, bibliothèque de contenus, licence et contrat de service financés par votre organisation, avec le coût total, les dates contractuelles, le nombre de licences et les données d’utilisation.
Cela peut sembler évident (et fastidieux), mais l’exercice révèle presque toujours des surprises. Des contrats inactifs qui continuent de se renouveler. Des licences encore attribuées à des collaborateurs partis depuis des mois. Des fournisseurs dont les coûts de renouvellement augmentent alors que l’utilisation baisse. Une entreprise de télécoms du Fortune 100 a ainsi découvert que 7 de ses 10 cours LinkedIn Learning les plus utilisés étaient déjà disponibles via Degreed Open Library, ce qui lui a permis d’économiser plus de 1 million de dollars.
Cet audit sert de base à toutes les étapes suivantes. Sans lui, vous optimisez sur la base d’hypothèses (souvent trompeuses).
2. Rationaliser : gardez ce qui crée vraiment de la valeur
Une fois que vous avez cette vision d’ensemble, la question n’est plus « De quoi disposons-nous ? », mais « De quoi avons-nous réellement besoin ? ». La rationalisation consiste à évaluer les outils par rapport aux besoins métier réels, puis choisir le nombre minimal d’outils capables de générer le maximum d’impact.
Cela suppose aussi de réfléchir sérieusement à l’intégration. Une plateforme qui s’intègre naturellement à votre stack technologique RH réduit les frictions et la charge de gestion créées par des systèmes déconnectés. Elle peut aussi s’adapter à l’évolution de vos priorités, sans remettre toute votre architecture learning en question à chaque changement de cap.
L’objectif n’est pas de trouver les outils les moins chers. Il s’agit de trouver ceux qui servent vraiment votre stratégie L&D, et d’arrêter de payer pour les autres.
3. Consolider : regroupez vos outils pour réduire les coûts
La rationalisation permet d’identifier ce qu’il faut supprimer. La consolidation des fournisseurs permet ensuite de passer à un écosystème plus simple, avec moins d’outils, moins de complexité opérationnelle et des économies réelles.
Plutôt que de conserver une série de solutions isolées, mieux vaut se recentrer sur un nombre plus limité de systèmes interopérables, capables de répondre à davantage de besoins. Selon Fosway, cette approche réduit les coûts directs liés aux fournisseurs de 20 à 30 % en moyenne. Pour une entreprise de taille intermédiaire, cela représente un montant significatif.
La consolidation réduit aussi les coûts cachés qui n’apparaissent pas toujours dans les lignes budgétaires : le temps consacré à la gestion des fournisseurs, les intégrations redondantes et les incohérences de données entre plateformes. L’entreprise de télécoms du Fortune 100 citée plus haut a ainsi réduit de 50 % le nombre de ses fournisseurs de contenu et réalloué le budget libéré à des priorités plus stratégiques, sans compromettre l’impact de la formation.
4. Prioriser : investissez dans les programmes les plus efficaces
Une fois l’écosystème consolidé, le budget libéré peut être réorienté vers des programmes directement utiles à l’entreprise : maîtrise de l’IA, développement du leadership, conformité, transformation numérique ou accompagnement des équipes client.
Ce point est particulièrement important pour votre argumentaire à destination de la direction financière. Les DAF sont peu sensibles aux indicateurs d’engagement learning. Ce qui les intéresse, ce sont les résultats pour l’entreprise : une montée en compétences plus rapide, moins de dépendance au recrutement externe et des gains de productivité mesurables. En concentrant les investissements sur les programmes qui contribuent directement à ces résultats, vous gagnez en crédibilité auprès des décideurs qui valideront le budget de l’an prochain.
Pour renforcer cette crédibilité, vous devez pouvoir démontrer avec des données de compétences que vos investissements learning développent les capacités dont l’entreprise a réellement besoin. Et lorsque vous pouvez distinguer les programmes qui développent des compétences alignées sur les objectifs stratégiques de l’entreprise de ceux qui n’y contribuent pas, il devient beaucoup plus simple de décider lesquels financer en priorité.
5. Mesurer : prouvez l’impact pour défendre votre budget
Les économies ne seront considérées comme du ROI que si elles sont documentées. La dernière étape consiste à mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs qui rendent vos actions L&D mesurables pour la direction financière.
Suivez les taux d’activation, l’utilisation des licences, l’impact de la formation sur la performance et le coût par apprenant par rapport à votre ancien modèle. D’après McKinsey, l’IA générative peut réduire à elle seule de 40 à 60 % le temps nécessaire pour développer des contenus de formation. Mais pour que ces gains parlent à la direction, ils doivent être mesurés et présentés dans un langage qu’elle comprend.
L’objectif est de prouver que la formation compte vraiment, en montrant son impact sur les indicateurs essentiels de l’entreprise. Les organisations qui mettent en place une véritable démarche de pilotage (revues trimestrielles, comparatifs de dépenses avant/après, dossiers pour la direction financière) sont celles qui défendent le mieux leurs budgets en période de restrictions budgétaires et obtiennent plus facilement de nouveaux investissements lorsque le contexte s’améliore.
Le potentiel sous-exploité de votre stack learning
La voie à suivre consiste à investir plus intelligemment. En auditant leur écosystème, puis en rationalisant et en consolidant leurs fournisseurs, les équipes L&D peuvent recentrer leurs investissements sur les programmes liés aux résultats métier et mesurer ce qui crée réellement de la valeur. Elles génèrent ainsi plus d’impact avec moins de solutions et à moindre coût. Elles disposent aussi d’arguments solides pour justifier chaque euro investi.
Les ressources ci-dessous vous permettront d’approfondir chacune de ces étapes.
Téléchargez « Mieux investir en formation : le guide des responsables L&D » pour identifier les principales sources de surcoûts L&D et comprendre comment l’IA transforme la formation en levier de valeur stratégique.
Téléchargez ensuite « Réduire les coûts de formation et optimiser les dépenses », le plan d’action Degreed sur 90 jours, avec une méthode semaine par semaine, des modèles prêts à l’emploi et des outils de reporting pour la direction financière.
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