¿Cómo se pueden alcanzar los objetivos empresariales si cambian todo el tiempo?
Esa es la duda que más aqueja a los directores de RR. HH., Aprendizaje y TI. La tecnología evoluciona más rápido de lo que los equipos la pueden aplicar. En definitiva, las metas de las empresas y las estrategias de los trabajadores ya no suelen ser fijas. De hecho, según McKinsey, los empleados participan en alrededor de diez “iniciativas de cambio planificadas” al año, es decir, el quíntuple en comparación con hace más de una década.
Los métodos de desarrollo profesional tradicionales no son suficientes para dar respuesta a esta situación. Llegó el momento de hacer un reajuste.
Cómo promover la gestión de los cambios adaptativos y el desarrollo profesional de los empleados
Deberíamos preguntarnos cómo podemos mantener a la vista un objetivo que cambia todo el tiempo.
Antes de que la IA empezara a impulsar la innovación tecnológica a un ritmo vertiginoso, tenía sentido definir una meta, proponer una estrategia, adaptar el trabajo en función de ella y seguir ese rumbo hasta cumplirla. Sin embargo, el trabajo ya no funciona más así. El mundo evoluciona demasiado rápido como para seguir ese método de principio a fin.
Los empleados se dan cuenta de que los cambios no se están tramitando de manera eficaz. En 2025, apenas un cuarto de los trabajadores encuestados pensaba que su empresa gestionaba con eficacia los cambios implementados, y casi la mitad afirmaba que su carga de trabajo había aumentado.
Con esas estadísticas, los cambios son insostenibles. En el entorno laboral moderno, la única manera de amoldarse al ritmo actual de los cambios es capacitar al personal para que se adapte con dinamismo. Así, en lugar de incumplir las metas, es posible plantearse cuáles serán las próximas y tener la confianza de que se podrán alcanzar.
Ese es el reajuste que se necesita. De todos modos, saber que hace falta adaptabilidad no es lo mismo que ponerla en práctica.
Si la idea es que los cambios perduren, se necesita un método para acompañar a los trabajadores a lo largo del proceso. No alcanza con poner en marcha iniciativas y esperar que se adopten.
Aplica el modelo ADKAR para propiciar los cambios a nivel individual
Los cambios adaptativos fracasan porque el personal no está preparado para implementarlos.
Para eso se creó el modelo ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement). Como se desarrolló a partir de la idea de que los cambios en un equipo solo se concretan cuando cambian sus integrantes, les da a los directores un método simple para reconocer en qué partes se estanca el proceso y qué se puede hacer al respecto. El modelo se centra en cinco aspectos que necesita cada uno de los integrantes del equipo para poder avanzar:
- Conciencia: ¿El personal sabe por qué es importante emprender este cambio en este momento?
- Deseo: ¿Tiene el deseo genuino de ser parte de esto?
- Conocimiento: ¿Sabe qué tareas debe empezar a hacer de otro modo?
- Capacidad: ¿Puede aplicar esos cambios a tareas específicas?
- Afianzamiento: ¿Esas conductas se sostienen en el tiempo?
La mayoría de los equipos se quedan atascados en alguno de los pasos intermedios. Comunican el cambio (conciencia), quizás hasta ofrecen capacitación (conocimiento), pero nunca corroboran si los empleados pueden aplicarlo a situaciones de trabajo reales, o pasan totalmente por alto la etapa del afianzamiento, suponiendo que cuando se propone una conducta, todos la incorporarán.
En un mundo en el que las prioridades cambian todo el tiempo, cuanto más numeroso es el personal, más rápido aparecen esas deficiencias.
El modelo ADKAR funciona porque aporta un método de diagnóstico. En lugar de preguntar “¿Por qué no se llega al resultado buscado?”, se detecta cuál es el obstáculo en particular. ¿No hay suficiente claridad? ¿Hay resistencia? ¿Faltan habilidades? ¿O simplemente no hay afianzamiento?
Cuando se averigua en qué etapa se traban los empleados, es posible actuar con precisión; por ejemplo, se pueden ajustar las comunicaciones, proponer prácticas o implementar charlas periódicas de crítica constructiva.
Gracias a este abordaje, los cambios dejan de ser una iniciativa implementada por única vez para convertirse en un sistema repetible y reproducible a gran escala. No es suficiente con presentar nuevos métodos de trabajo. Se debe procurar que los trabajadores puedan adoptarlos, aplicarlos y sostenerlos a medida que evolucionen las condiciones.
Cómo abordar los cambios en toda la empresa
El hecho de entender cómo reacciona cada trabajador a los cambios es apenas una parte de la ecuación. El siguiente desafío es aplicarlos en toda la empresa, de modo que se logre sistematizar la conducta. Para que esto suceda, los empleados no necesitan que la planificación sea mejor, sino que los equipos y la cúpula directiva gestionen los cambios con sensatez y les brinden más oportunidades en su trabajo diario para que puedan adquirir las nuevas habilidades exigidas.
Si se pretende seguir el ritmo de los cambios, hace falta un sistema que correlacione lo que los trabajadores saben, su manera de pensar y qué son capaces de hacer concretamente en este momento. Para eso, hay que trascender los programas de capacitación estáticos. Se debe plantear un método repetible para incentivar y agilizar la preparación constante.
Estos son los pasos para encarar cambios importantes en el entorno laboral:
- Definir un punto de partida. No se deben presuponer los niveles de dominio de las habilidades. Un aspecto esencial para facilitar la transición es estar al tanto de lo que los empleados saben (y lo que no). Sin ese conocimiento, se avanza a ciegas.
- Averiguar qué impide la adopción del cambio. Cuando la adopción de un nuevo método, proceso o tecnología se estanca, no se puede resolver el problema si se desconoce la causa. Muchas veces, las empresas recurren a datos superficiales sobre los programas de aprendizaje; por ejemplo, las tasas de finalización y las de acceso a los cursos. No obstante, eso no esclarece si los empleados se sienten seguros, si son conscientes de los reajustes que deben hacer o si consideran que los cambios se aplican a su rol. Una vez que se tiene una noción más clara de estos factores, es posible ayudar a los empleados a trabajar en las facetas adecuadas de su perfil.
- Ofrecer oportunidades de aprendizaje por experiencia. Según McKinsey, casi el 90 % de los directores quieren modificar en gran medida las iniciativas de desarrollo profesional de los empleados, y ahora es posible, ya que las funcionalidades de IA han abierto todo un nuevo panorama para el aprendizaje. Los empleados tienen acceso a sesiones de coaching individuales y reciben calificaciones de sus habilidades sobre la marcha, lo que les permite ocuparse de sus carencias profesionales a medida que surgen.
- Acelerar la transformación. Cuanto más tiempo lleve preparar, actualizar e implementar las experiencias de aprendizaje, más probable será que la iniciativa quede desfasada con respecto a la realidad actual. Para mantenerse al día, las empresas deben optimizar la elaboración de los programas de desarrollo profesional automatizando la creación de contenidos, simplificando el planteo de los itinerarios y ofreciendo las iniciativas de aprendizaje justas a los empleados indicados, sin caer en el trabajo manual.
En esta era dominada por la IA, la mayoría de las empresas apuntan a emprender estas cuatro medidas.
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Hasta los planes y las estrategias empresariales mejor pensadas fracasan si el personal no tiene las competencias necesarias para llevarlas a cabo. Y en un mundo en el que las prioridades cambian de manera continua, no se puede correr el riesgo de frenar los avances. Las empresas que sigan en carrera serán las que perseveren en lo siguiente:
- conocer el grado de preparación de los trabajadores en todo momento;
- advertir los obstáculos y eliminarlos en las primeras etapas;
- fomentar la adquisición de competencias mediante la práctica, no solo la exposición; y
- adaptarse más rápido de lo que cambia la situación.
Ese es el reajuste que se necesita. Los cambios no son intervenciones que se gestionan una sola vez. Se gestan de forma continua.
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