Cuando se trata del desarrollo profesional de los empleados, hay cuatro dificultades que siguen surgiendo tanto en las reuniones en las que se definen los presupuestos como en las conversaciones de los ejecutivos. La mayoría de las empresas aún no han dado con la solución.
- Los ciclos de onboarding son demasiado lentos para el ritmo comercial (y, sin duda, para el crecimiento).
- Los ecosistemas de tecnologías de RR. HH. son cada vez más costosos y complicados y todavía no sirven para recabar datos completos sobre las capacidades del personal.
- Las iniciativas de desarrollo profesional tradicionales no son suficientes para subsanar con la agilidad necesaria la brecha de habilidades en torno a la IA.
- Las capacitaciones corporativas son inconstantes e ineficaces en todas las áreas de las empresas.
Cada uno de estos factores contribuye al mismo problema fundamental de la era de la IA: la distancia que hay entre la meta que se ponen las empresas y la rapidez con la que puede adaptarse el personal. No obtante, algunas empresas ya lograron superarla. Te contamos lo que hicieron.
Primer problema: el onboarding no sirve para que los empleados alcancen el nivel de productividad necesario a tiempo
Cada día que un empleado recién contratado no hace aportes a la empresa tiene su costo. En las compañías cuyo eje principal son las ventas, ese costo es concreto: se pierde la oportunidad de generar ingresos y se cierran pocas negociaciones.
En TEKsystems, una multinacional de tecnología y servicios empresariales, los vendedores nuevos antes tardaban entre 36 y 40 meses en concertar su primera reunión comercial. ¿Qué les faltaba? Práctica. Los directores de Ventas supervisaban entre 15 y 40 subordinados directos, por lo que era complicado (y costoso) ofrecer sesiones de coaching con la frecuencia que necesitaban los vendedores nuevos como para adquirir confianza con rapidez.
Para TEKsystems, el hecho de agilizar las negociaciones marcó una diferencia en los ingresos.
“Lo que sabemos como empresa es que, si podemos avanzar con las negociaciones a un determinado ritmo y llegar a la etapa de evaluación, tenemos un 60 % más de probabilidades de concretarlas”, explicó Chris Harry, director de Talentos y Aprendizaje de TEKsystems.
Para cumplir su objetivo, TEKsystems integró los juegos de rol con IA de Degreed Maestro al programa de onboarding del área de Ventas. Los vendedores nuevos pusieron en práctica cuatro habilidades específicas: el discurso de presentación exprés, el abordaje de las objeciones, las preguntas de descubrimiento y la llamada completa con los posibles clientes. Podían repetir cada experiencia todas las veces que quisieran y en el momento que les resultara más conveniente.
“Puedo inventar estos microgimnasios para adquirir habilidades del mismo modo que lo hace un deportista, un músico u otro profesional. Se trata de entornos de práctica que permiten prepararse para el aspecto interpersonal del trabajo”, agregó Harry.
En total, los cuatro juegos de rol le llevaron alrededor de una hora a cada integrante de la cohorte. Los resultados fueron incuestionables.
A seis meses de incorporarse a la empresa, el 25 % de los vendedores nuevos de la cohorte habían conseguido concertar una reunión para presentar sus servicios, mientras que antes se tardaba entre 36 y 40 meses. Antes del programa, ningún vendedor había alcanzado ese logro en menos de seis meses.
“En general, las repercusiones fueron sorprendentes. Se empezaron a sentir más seguros ―admitió Stefanie Kuehn, supervisora sénior de Programas de Desarrollo Profesional de TEKSystems―. Pudieron hacer juegos de rol en un entorno sin riesgos, ya que no había ningún director ni tutor que los escuchara mientras practicaban”.
Cuando los empleados pueden practicar de manera reiterada y sin ser juzgados antes de la hora de la verdad, alcanzan el grado de productividad necesario con más rapidez y se desempeñan mejor en los momentos más decisivos. El tiempo de los coaches se aprovecha en conversaciones más trascendentes porque los vendedores ya llegan preparados a las sesiones.
El resultado: los nuevos vendedores se capacitan más rápido, los supervisores dan sesiones de coaching más valiosas y nadie tiene que dedicar tanto tiempo a las tareas administrativas.
Segundo problema: el ecosistema de tecnologías se volvió complicado y costoso y, sin embargo, no aporta los datos que se necesitan sobre las habilidades
A lo largo de los años, la mayoría de las empresas fueron acumulando plataformas y herramientas de tecnología. En su momento, cada una cumplía una función determinada, pero en conjunto resultan costosas de mantener, difíciles de manejar y demasiado inconexas como para dar un panorama claro y práctico de lo que es capaz el personal.
Como el mundo cambia constantemente, esa situación no es sostenible.
Pernod Ricard, una de las empresas más destacadas del mundo en el ámbito de las bebidas alcohólicas de primera categoría, opera en un mercado dinámico en el que las expectativas de los consumidores, las normas y las exigencias de la cadena de producción y distribución varían todo el tiempo. No se puede dar el lujo de estancarse.
“Nuestra empresa está en constante cambio. Necesitamos que los empleados se amolden a ellos con rapidez. Tenemos que saber con qué habilidades cuentan, qué nivel de madurez tienen y prepararlos para el futuro”, comentó Louis Bosche, director de Tecnologías de RR. HH. de Pernod Ricard.
Pernod Ricard ofrecía experiencias de aprendizaje y oportunidades de desarrollo profesional, pero estaban divididas en plataformas aisladas cuyas funcionalidades se superponían entre sí. Los empleados estaban muy entusiasmados con las iniciativas, pero eran difíciles de encontrar y los resultados no se podían cuantificar con facilidad.
Para resolver esto y, al mismo tiempo, priorizar las habilidades en la empresa, Pernod Ricard se asoció con Degreed con el fin de crear un centro de aprendizaje unificado que se integrara directamente en Workday. Gracias a su sincronización bidireccional, cada vez que un empleado actualiza su nivel de dominio de una habilidad, los datos se modifican al instante en ambos sistemas y se pueden consultar de inmediato para tomar decisiones sobre el personal. Una vez que se configuró la solución, más del 70 % de los empleados de toda la empresa registraron quince o más habilidades en Workday, e incluso se logró que utilizaran la plataforma algunos trabajadores a los que siempre había costado incentivar.
Gracias a eso, se simplificó el ecosistema de tecnologías de RR. HH. y se recortaron gastos cuantiosos.
“Degreed se convirtió en el centro integral con el que los empleados pueden vincular todo lo que hacen a sus habilidades. Se desempeñan y se comunican con la misma terminología que usan en Workday”, relató Anna Gosteva, responsable de Productos, Aprendizaje y Participación de los Empleados de Pernod Ricard.
Solo por retirar las plataformas redundantes se ahorraron EUR 600 000. ¿Cuál fue el cambio más drástico? Los datos sobre las habilidades están unificados y ahora se correlacionan directamente con los resultados de la empresa.
La inteligencia sobre las habilidades, que antes se encontraba en los tableros del equipo de Aprendizaje y Desarrollo, ahora llega a los directores de cada área y a los ejecutivos para que tomen decisiones concretas sobre los talentos y la movilidad del personal.
Tercer problema: la plantilla de personal no adquiere habilidades y competencias con la rapidez suficiente para usar la IA
Según un informe de los analistas de IDC, hacia fines de 2026, en el 90 % de las empresas faltarán habilidades críticas. Por lo tanto, las que descifren cómo dominar la IA y adquirir capacidades complementarias a gran escala para aprovechar esta tecnología tendrán una verdadera ventaja ante la competencia.
Dos compañías multinacionales han demostrado cómo es estar a la vanguardia de este upskilling imprescindible.
Capgemini necesitaba que su plantilla de 360 000 empleados dominara la IA con rapidez. Para eso, en apenas 10 semanas implementó un campus de IA generativa en Degreed que incluía miles de planes de aprendizaje, itinerarios y contenidos gestionados. Desde entonces, más de 150 000 empleados han participado en la academia, y se entregaron 50 000 certificados.
Capgemini llevó a cabo una iniciativa que podría haber tomado varios años, pero lo hizo al ritmo que exige el mercado. En consecuencia, firmó contratos con nuevos clientes que permitieron generar EUR 32 millones, y todos están directamente relacionados con el upskilling del equipo en materia de IA.
Por otro lado, para ZS, una empresa de consultoría de gestión y tecnología, las habilidades de los empleados son el servicio que comercializa, así que los conocimientos especializados (en particular, sobre tecnologías novedosas, como la IA) siguen siendo un factor diferenciador a la hora de competir. En este caso, no alcanzó con elaborar contenidos sobre la IA, sino que hubo que encarar la adquisición de habilidades de otra forma: se integró esta tecnología en los procesos de aprendizaje en sí.
El equipo de ZS presentó “My Virtual Coach”, su implementación interna de Degreed Maestro, a fin de ayudar a los empleados a prepararse para conversaciones decisivas, analizar críticas constructivas contradictorias y tomar medidas a partir de las sugerencias sobre desarrollo profesional que hacen los supervisores.
Además, ZS utiliza los datos sobre habilidades que recopila Degreed para vincular las actividades de aprendizaje a las expectativas específicas de la empresa: correlaciona cada programa de desarrollo profesional con una de siete áreas de competencia distintas. En otras palabras, los materiales en los que trabajan los empleados están ligados a lo que la empresa necesita. Es un método simple y preciso.
La conclusión que se desprende de ambas compañías es que, para facilitar la adquisición de competencias sobre la IA a gran escala, se necesita una infraestructura preconcebida que permita cuantificar el dominio de la tecnología y el upskilling y se adecúe a los objetivos empresariales a la perfección.
Cuarto problema: las capacitaciones no son sistemáticas ni eficaces a nivel mundial
Una cosa es implementar un programa de aprendizaje, pero otra muy distinta y mucho más complicada es formular una iniciativa personalizada para miles de empleados que se desempeñan en decenas de roles, se encuentran en diferentes ubicaciones geográficas y cuyo nivel de dominio de las habilidades es muy dispar. No obstante, este tipo de proyecto es de vital importancia para poder concretar objetivos empresariales.
Crédit Agricole, el noveno banco más grande del mundo, tiene 150 000 empleados distribuidos en mercados de todo el planeta. Para mantener a esa plantilla de personal al día pese a los cambios simultáneos del sector y del mercado, se necesita un método absolutamente distinto al que se plantea en las cohortes dirigidas por instructores y las bibliotecas de cursos estáticos. Esa es la función de IFCAM, la universidad corporativa de Crédit Agricole.
“Nos vemos obligados a afrontar muchas dificultades y cambios al mismo tiempo ―comentó Guillaume Lefebvre, director ejecutivo de IFCAM―. La brecha tecnológica. La brecha conductual. La brecha demográfica. La brecha competitiva. Ahora, hasta la situación geopolítica y las transiciones. No es un problema, es una oportunidad”.
Para abordar todo esto, la empresa necesitaba un sistema de aprendizaje (en este caso, Degreed) que se interconectara con sus sistemas de RR. HH. Con esa unificación, no solo lograría reforzar el aprendizaje, sino también la movilidad del personal.
Hasta ahora, 20 000 empleados empezaron a usar Degreed, y el equipo de IFCAM se propone llegar a 70 000. “Todos los que han adoptado la solución están conformes ―señaló Lefebvre―. Son conscientes del potencial que tiene el gran volumen de información y los materiales de aprendizaje que pueden aprovechar gracias a la plataforma. Además, observan los beneficios de optimizar los costos, la capacidad cognitiva y el tiempo”.
Ahora, distintas sucursales de diversas regiones quieren crear sus propias academias con ayuda del equipo de Lefebvre. La unificación está mejorando las iniciativas de aprendizaje y capacitación de todas las regiones e impulsando la transformación del personal. Gracias a esto, los trabajadores pueden avanzar a la par de un sector que nunca deja de cambiar.
“Creo que no hay grandes obstáculos que les impidan a los empleados adoptar la IA ―opinó Lefebvre―. No hay límites. Cuanto más mayores nos hacemos, más inteligentes podemos ser, gracias a la experiencia y la capacitación”.
Una infraestructura para los programas de aprendizaje con IA
Ninguna de estas compañías solucionó su problema agregando más contenidos ni más horas de capacitación. Lo resolvieron armando una infraestructura más inteligente: un ecosistema de soluciones de aprendizaje que genere datos de mejor calidad, posibilite experiencias más personalizadas y se vincule directamente con los resultados empresariales.
En cada caso, la solución de aprendizaje con IA para el personal no reemplazó los componentes humanos que aseguran la eficacia de las iniciativas, sino que los complementó. Los vendedores de TEKsystems aún trabajan con coaches, pero ahora practican con Maestro para que las sesiones de coaching personales puedan ser más profundas. El equipo de Aprendizaje y Desarrollo de Pernod Ricard sigue tomando decisiones estratégicas, pero ahora tiene a disposición los datos sobre habilidades que necesitaba. Los empleados de ZS todavía aplican su criterio, pero Maestro garantiza que saquen el máximo provecho de las críticas constructivas que reciben en las sesiones de coaching con IA.
Estas cuatro dificultades del entorno laboral pronto dejarán de ser habituales. Las empresas que las superen primero (como TEKsystems, Pernod Ricard, Capgemini, ZS y Crédit Agricole) serán las que configuren el mundo laboral del futuro, en el que no existirá ninguno de los problemas engorrosos de hoy.
Llegó el momento de formar plantillas de personal que estén preparadas y se adelanten a lo que necesitan las empresas.
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